Wednesday, June 21, 2006

CASO 2 DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

DOS EJEMPLOS DE LIDERAZGO EMPRESARIO BASADO EN VALORES EMOCIONALES

El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorría los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en su propio estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie de exaltación, de afirmación del valor de lo que estaban haciendo, cuando él viejo’ aparecía en los lugares de trabajo.

Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadística sobre la participación en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: ‘estamos aquí para crear valor para nuestros clientes’; ‘ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan’.

Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un ‘logotipo humano’. Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se había convertido en un mensaje simbólico que desencadenaba una constelación de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creación de valor.

Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresión de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible: todos estamos aquí para crear valor.

Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compañía. Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que él tiene todo el tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que están haciendo. Se introduce en prácticamente todos los departamentos de un hotel, estrecha las manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepción, los botones, los operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza. El efecto es eléctrico. ‘Aquí estoy yo’, piensa una ama de casa, ‘una persona común y trabajadora, dándole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation’. Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una experiencia muy potente.

Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: ‘Cuiden a los empleados, y ellos cuidarán a los clientes’. Reconoce que una dimensión crítica de su papel es servir como símbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga sólo puede añadir algunos detalles al mensaje básico que es: ‘Todos estamos aquí para crear valor’.



*(Karl Albretch, VISIÓN, MISIÓN Y VALOR EN LA EMPRESA)

CASO 1 DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

LA RENTABILIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en ‘Competencia Emocional’ para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes emocionales" de las personas que dependen de ellos.

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen en resultados concretos.

Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado.

Pam J. Smith, gerente del programa de ‘Competencia Emocional’, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo.
Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.


LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS POSITIVOS

He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades.

Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros empleados. Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas, la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am. Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía, obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.

Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían ‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización. Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos. Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.

Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aun después de acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000 empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad ea hostil al liderazgo de Allen.

En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un distintivo con la leyenda: ‘Sea’.

Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de los números para observar la salud general de la empresa. La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún: la moral de los empleados estaban en un abismo.

Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen, el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente, director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo por haber matado el alma de la empresa.

Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo. Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.

*(Martha Brannigan y Joseph B. White, ‘Why Delta Airlines Decided IT Was Time for CEO to Take Off’, WALL STREET JOURNAL, 30-31 de mayo, 1997 ; Phyllis Berman y Roula Khalaf, ‘Sweet-talking the Board’, FORBES, 15 de marzo de 1993).

SIGNIFICADO CONVENCIONAL Y DE ALTO RENDIMIENTO ACERCA DE LAS EMOCIONES

CONVENCIONAL DE ALTO RENDIMIENTO

Señal de debilidad

No tienen lugar en los negocios
Evitar emociones
Confunden

Suprimirlas
Evitar a personas emotivas
Atender sólo a la idea
Usar palabras no emotivas
Obstaculizan el buen juicio
Nos distraen
Señal de vulnerabilidad
Obstruyen o retardan al control
Debilitan actitudes fijas
Inhiben el flujo de datos objetivos
Complican la planeación administrativa
Socavan autoridad




Señal de fortaleza
Indispensables en los negocios
Inician nuevo nivel de aprendizaje
Explican (aclaran)
Integrarlas
Buscar personas emotivas
Buscar la emoción
Usar palabras emotivas
Indispensables para el buen juicio
Nos motivan
Nos hacen reales y vivos
Crean confianza y conexión
Activan valores éticos
Proveen información vital y retroinformación
Generan creatividad e innovación
Generan influencia sin autoridad

Entrevista con Quy Huy : Las empresas deben "sentir" el cambio.

Las empresas que optan sistemáticamente por reprimir la expresión de las emocioes negativas durante el proceso de cambio y en el ambiente de trabajo porque creen que son perjudiciales para la organización, están tapando el sol con una malla. Solamente aquellas que permitan que se exterioricen todas las emociones conseguirán llevar a cabo un cambio de fondo. El secreto está en saber aplicar correctamente la inteligencia emocional para canalizar el cambio en el sentido correcto.

Quy Huy, profesor de INSEAD, explica como o hacerlo

Ruben Eiras:- En síntesis, ¿qué se entiede por inteligencia emocional?
QUY HUY - La inteligencia emocional se define como la parte de la inteligencia social que desarrolla la capacidad de monitorear tanto las emociones propias como las de los demás, de discrimirar entre ellas y de utilizar esa información para orientar el racioncinio y las acciones. Las personas emocionalmente inteligentes son capaces de roconocer e usar sus estados emocionales, así como los de las otras personas para resolver problemas y orientar comportamientos. Eso no quiere decir que sean constantemente "simpáticas" o que sean emocionalmente expresivas. Las personas emocionalmente inteligentes tienen más capacidad para influenciar a otros, consiguen alcanzar posiciones de liderazgo en las áreas en las que las aptitudes sociales hacen la diferencia.

RE.: - Generalmente, ¿cómo es que las empresas lidian con las emociones?
Q.H. - La mayoría de las empresas ignora las emociones de una manera muy conveniente.
Y, en el peor de los casos, considera a las emociones negativas irracionales y perjudiciales para la empresa. Sin embargo, el trabajo es una experiencia inherentemente emocional. Las emociones son un factor intrínseco de la naturaleza humana y no pueden ser segregadas artificialmente en la vida personal -en la que los sentimientos están permitidos- y la actividad profesional, en la que se requiere la lógica racional.

La lección de Jack Welch

RE.:- Entonces, ¿por qué razón las empresas tienden a reprimir las emociones de su fuerza de trabajo?
Q.H. - Porque son incapaces de comprender cómo deben lidiar con ellas. Esta cuestión fue reconocida por Jack Welch, presidente de la General Electric, y por sus asesores, después de muchos años de esfuerzos de transformación. Fue a través de su propia experiencia dolorosa que Welch aprendió cuán profundamente las emociones pueden influir en una empresa. En el inicio de los 80, el recelo que provocaban sus órdenes en los empleados colocó a Welch y a la empresa en una situación de impasse, a través de tácticas de guerrilla. El problema, tal como Welch reconoció más tarde, no se debió al hecho de que el creyese que las emociones son menos importantes que los cálculos racionales. La verdad es que él no sabía cómo lidiar como las emociones a nivel empresarial.

RE.:- ¿Cuáles serán las consecuencias para las empresas que no consigan exteriorizar sus emociones durante el proceso de cambio?
Q.H. - Considerar a la exteriorización de las emociones negativas como si se tratase de cinismo o desprendimiento y aplicar en consecuencia medidas punitivas, significa que las personas que son blanco de los cambios quedarán resentidas y mejorarán su capacidad de mostrar falsas emociones y fingir que cooperan. El proceso de transformación se volverá más caótico e imprevisible a medida que los resistentes encubiertos se vuelvan indistinguibles de los de la oposición leal. La aversión al riesgo, la disminución de conocimientos y la resistencia encubierta al cambio se intensifican durante el período en que creatividad y conocimientos son más necesarios para llevar a cabo cambios ambiciosos. Las personas que están obligadas constantemente a demostrar una diminuta gama de emociones "recetadas" tienen más probabilidad de tener sentimientos disonantes.

Esto refleja el conflicto generado entre emociones genuinamente sentidas y las que se pretende que sean exteriorizadas. Esto puede resultar en que la persona quede exausta y tenga "quemaduras" emocionales. La consecuente insensibilidad emocional alivia el "stress", disminuyendo el acceso a los sentimientos -los principales medios con que interpretamos el medio a nuestro alrededor-, y hace que tengamos poca sensibilidad a las ideas nuevas y a la experimentación. Esto puede degenerar en un círculo vicioso. A medida que aumenta la presión en el puesto de trabajo debido a este agotamiento y a la disminución del número de trabajadores, cada vez más empleados estarán cansados de intentar recuperar el trabajo atrasado. Esa situación reduce todavía más el tiempo de auto reflexión necesario para un aprendizaje profundo. Este estado de frustración, por su lado, es interpretado como una falla en el cambio, lo que va a exacerbar el cinismo.

RE.: - Entonces, ¿qué deben hacer las empresas?
Q.H. - Hacer como Jack Welch: exponer a los gerentes a las "vibraciones" de los respectivos negocios: las opiniones, los sentimientos, las emociones, los resentimientos y no las teorías abstractas de organización y gestión. Durante los períodos traumáticos de transformación, las empresas debían aceptar todas las emociones en el lugar de trabajo. La manera como trata con las emociones quien lidera el cambio es más importante que el contenido mismo del cambio (emociones positivas vs emociones negativas). Los trabajadores deben ser alentados a expresar toda la gama de sus emociones sin miedo de represalias. En la medida de que las personas que están inmersas en ese proceso pierden la capacidad de razonar coherentemente a causa de la presión provocada por la transformación, la expresión del desencanto y del dolor deber ser permitida y los gerentes deben tratar con eso de manera abierta, honesta e interesada.

Psicología de la esperanza

RE.: - Siendo así, ¿qué acciones debe adoptar la empresa para suscitar las emociones adecuadas durante un proceso de transformación?
Q.H. - Primero, tiene que desarrollar la empatía y la capacidad de sentir. En seguida, deberá desarrollar la comprensión y la capacidad de reconciliación. En tercer lugar, tendrá que desarrollar la capacidad de motivación. Finalmente, tiene que ser capaz de exteriorizar las emociones.

RE.: - Y ¿cómo se motiva a la gente en un proceso de cambio?
Q.H. - Las investigaciones muestran que la mayor parte de las personas se motivan con la psicología de la esperanza: la expectativa y el deseo de que nuestra situación laboral futura sea mejor (o por lo menos igual) que a la actual. Se demostró que la esperanza distingue a las concreciones académicas de personas con capacidades intelectuales diferentes. Los líderes pueden infundir esperanza creando objetivos de cambio que sean significativos.

RE.: - ¿Cómo se caracteriza ese tipo de objetivos?
Q.H. - Los objetivos significativos tienen tres características. Son ambiciosos -lo que responde a las aspiraciones de engrandecimiento y desarrollo personal-, alcanzables -lo que aumenta la eficacia para actuar- y beneficios para el bienestar de los empleados. Lo que responde a las necesidades de seguridad y comfort. Todas estas características dependen en gran parte de las percepciones de las personas y, por lo tanto, los agentes de cambio pueden crear medios alterantivos de respuesta a la misma cuestión. Una amenaza también puede entenderse como una oportunidad si el fenómeno es visto desde un ángulo distinto.

El desafío para los gerentes principales es menos la gestión estratégica en sí que la implementación de una ideología. Pueden crear un clima ideológico que le de lugar al entusiasmo, alimente el coraje y geste oportunidades de traer nueva esperanza y vida a sus empresas. Cuando las personas creen que sus acciones tendrán resultados positivos, están más propensas a comenzar tareas difíciles e inciertas.

Crear apoyo emocional

RE.: - En concreto, ¿qué puede suceder cuando las personas se movilizan?
Q.H. - A veces descubren que los resultados de sus acciones no son lo que habían esperado.
Idealmente, en estas circunstancias, hacen un análisis y aprenden de los resultados, se vuelven más receptivas a los cursos de acción alternativos y vuelven a movilizarse adoptando un camino más prometedor. La valoración continua es necesaria porque los efectos secundarios de las acciones actuales provocan muchas veces desequilibrios futuros. Los procesos de aprendizaje eficaces detectan los errores pasados y los corrigen antes de que se transformen en insuperables. La movilización durante el proceso de transformación de la empresa requiere bastante energía emocional. Los cambios estratégicos que alteran las perspectivas y los valores fundamentales tienden a levantar fuertemente la ansiedad y el escepticismo. El aprendizaje organizacional y el cambio pueden, entonces, ser facilitados prestando la debida atención a las emociones.

RE.: - ¿Cuál es el papel de la empatía en este proceso?
Q.H. - No sólo representa la capacidad de una persona de entender las emociones de otra y revivirlas, sino que también determina el éxito del apoyo social y es un factor motivador del comportamiento altruísta. Los agentes del cambio son más eficaces si pueden sentir de primera mano, lo que es el sentimiento de estar en la piel de aquellos a quienes afectan los cambios. Los agentes de cambio experimetnados, o aquellos que hayan sentido dolor emocional, son capaces de entender mejor las defensas psicológicas y sociales de las demás personas y lidiar con ellas de manera apropiada. Actuar basándose en esa experiencia emocional implica un sentido de honestidad, equidad, justicia y respeto por aquellos que serán afectados por el cambio planedado.

La empresa puede establecer mecanismos de reducción de la ansiedad, tales como estructuras de comunicación informales durante un período amenazador. Las estructuras de apoyo emocional -como, por ejemplo, los servicios de consejo psicológico, los grupos de autoayuda, el fortalecimiento del espíritu de equipo con vista a la realización de las tareas o a la satisfacción de los miembros del grupo, las intervenciones del grupo, las intervenciones de consultores del proceso de cambio para facilitar los ciclos de aprendizaje simples y dobles -pueden ayudar a los miembros de la empresa a enfrentar la nueva realidad.

RE.: - ¿Cómo se desarrolla la capacidad de reconciliación?
Q.H. - El cambio puede exigir la pérdida de ciertos valores apreciados. Los sentimientos de pérdida de valores deben ser organizados. Un proceso adecuado de "lamentación" es esencial para que haya reconciliación emocional. Los agentes del cambio deben prestarle atención a este período de transición, ya que está marcado por la desorientación asustada de los afectados. El pasado ya no es apropiado, pero la dirección futura no es aún clara o totalmente aceptada. La gente precisa de tiempo para aceptar lo que estaba equivocado en el pasado y percibir por qué razón se impone el cambio, así como para descubrir los pasos que deben seguir para la renovación. Esta lamentación debe ser monitoreada con cuidado y sensibilidad. La participación debe ser alentada y los agente del cambio deben reconocer abiertamente los errores y las pérdidas. Se efecturaon investigaciones que sugieren que los agentes de cambio que toman la empresa en esta fase, crean una organización paralizada por el "sídrome del sobreviviente" y sin energía positiva.

Las emociones del cambio

RE.: ¿Cómo influencia la inteligencia emocional el proceso de cambio de una empresa?
Q.H. - Las emociones son una parte integral de la adaptación y de los procesos de cambio. La manera en como las emociones afectan a las transformaciones en una empresa pueden entenderse mejor si los procesos de cambio son divididos en componentes individuales. Esos tres elementos son: receptividdad, movilización y aprendizaje.

RE.: ¿Podria explicarlos de forma suscinta?
Q.H. - La receptividad describe la voluntad de las personas de aceptar un cambio que les es propuesto. La resistencia al cambio es un opuesto de la receptividad y puede ir de la indignación moral al cinismo frío y el rechazo perentorio.

Es necesario un cierto grado de receptividad al cambio para que su movilización y aprendizaje ocurran. La movilización es el proceso de aliar sectores diferentes de la empresa para realizar acciones conjuntas y alcanzar objetivos comunes. La capacidad de movilización depende de la disponibilidad de recursos adecuados (por ejemplo, de capital, de tiempo y de recursos humanos ), de estructuras y sistemas de apoyo y, aún más importante, del empeño y habilitaciones necesarios para cooperar durante el proceso de cambio.

Durante esos períodos, un exceso de análisis puede generar cada vez más dudas y parálisis; el calor de las emociones tiene que imponerse a la frialdad de la racionalidad para permitir una acción colectiva coherente. Más allá de la receptividad que conduce a la movilización de las personas, las empresas pueden aprender a través de los resultados de los cambios que promueven. Una persona aprende pensando y después actuando.

Las emociones fortalecen el principal mecanismo de respuesta que advierte a la persona sobre el hecho de que varios objetivos no se hayan alcanzado, y eso a su vez motiva el comportamiento. Las emociones generan insastisfacción con el actual estado de cosas, cuando una persona compara desfavorablemente la nueva realidad con sus espectativas anteriores. Esto estimula el aprendizaje y el cambio.

Estudios de Casos de aplicación de inteligencia emocional en las empresas

Martin Luther King y Gandhi pasaron por el doloroso proceso de transformación personal y desarrollaron un profundo sentido de empatía y solidaridad con los demás que influyó en sus discursos y comportamiento. Las empresas debrían asegurarse de que los agentes de cambio tengan emociones adecuadas en respuesta a los sentimientos de las demás personas para que se puedan comunicar y actuar tomando como base esa experiencia.

Por ejemplo, Jacques Nasser, el presidente de la Ford, alentó deliberadamente a sus agentes para que expresasen abiertamente emociones "brutales" relacionadas con el proceso de cambio y a grabarlas en cassetes de video. Demonstrar preocupacón por los otros constituye la base emocional de la confianza y se descubrió que conduce a una mejor performance en el trabajo. Archie McGill, el presidente de AT&T, llevó a los empreados a través de un traumático período de transición y creó una empresa "psicológicamente afectada". Se dirigía un nivel más elevado de hostilidad a los propios miembros de la empresa que a la competencia y se registró mucha depresión y rabia contenida. Después de no haber conseguido aceptar su propio pasado, los empleados de AT&T se quedaron sin energía para enfrentar el futuro.

Christian Blanc, presidente de la compañía aérea estatal Air France, oyó primero a un vasto número de personas de todos los escalones de la empresa antes de concebir su programa de transformación. A través de cuestiones abiertas y de estudios realizados por investigadores académicos independientes, Blanc descubrió que los empleados habían recurrido a acciones extremas y violentas en la desesperación cuando sentían que tenían ningún otro modo de ser escuchados. Los anteriores agentes habían creado un clima de inseguridad permanente y de miedo sin transmitir ningún sentimiento de esperanza. Las empresas deben promover las capacidades de aliento de los agentes durante los períodos de transformación traumatizantes. Más allá de establecer objetivos (contenidos) de cambio significativos, los agentes también pueden mejorar el proceso de implementación.

Se pueden transmitir objetivos a través de imágenes vívidas y de metáforas emocionales que cautiven a las personas. El discurso de Martin Luther King Jr. "I Have a Dream" usa un lenguaje relativamente tierra-a-tierra que inspira a las personas de muchas razas. La simplicidad es la esencia de la elegancia y despierta emociones porque sugiere autenticidad y franqueza. Otras actividades de aliento incluyen el diálogo frecuente -y no sesiones de información unidireccionales- entre los agentes y las personas afectadas, la atribución de recursos y condiciones de trabajo, discursos inflamados y ceremonias para celebrar éxitos parciales.

Los estudios de David Noer sobre los empleados de las grandes empresas muestran los profundos daños psicológicos causados por las empresas por el intento de controlar y suprimir aquello que consideraban expresiones emocionales indeseables. El caso exitoso de la British Airways durante los años 80 fue en parte atribuido al reconocimiento explícito del "trabajo emocional" por parte del equipo de gestión de la empresa, y al desarrollo de sistemas de apoyo emocional formales e informales para aliviar el cansancio emocional.


Tuesday, June 13, 2006

Habilidades sociales

Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las relaciones sociales; interactuar sin dificultar, utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas así como para la cooperación y el trabajo de equipo.

Dentro de las habilidades sociales existen 8 subaptitudes:
  • Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
  • Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
  • Resolución de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.
  • Liderazgo: inspirar y guiar al grupo y a los individuos.
  • Catalizador de cambio: iniciar o manejar el cambio evitando situaciones traumáticas.
  • Establecer vínculos: fomentar relaciones de cooperación entre los integrantes del grupo u organización.
  • Colaboración y cooperación: ser capaz de trabajar en equipo para alcanzar metas compartidas.
  • Habilidades de equipo: fomentar el buen ambiente y la compenetración entre los integrantes del grupo u organización para facilitar la consecución de metas colectivas.


Uno de los tantos estudios realizados en EE.UU sobre Inteligencia Emocional detecto que las tres aptitudes mas buscadas en los administradores de empresas son la habilidad para comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.
Las personas que poseen esta aptitud saben escuchar a los miembros del equipo y comparten información, fomentando el intercambio de ideas y captando los tonos emocionales del grupo. Esta característica permite saber comunicar no solo con palabras sino con toda la expresión corporal, teniendo en cuenta que las propias emociones del emisor van a influir (y por ende hay que saber dominarlas) en el receptor.
Cuando uno mantiene abierta la comunicación, abre la posibilidad de obtener lo mejor del equipo: su energía y su creatividad.


El liderazgo

"Liderar es dar energía". El modo en que influye el líder en las emociones del grupo es clave para la energía del mismo. El arte del liderazgo no consiste en el cambio por si solo sino en la manera de implementarlo. Un leve cambio en la expresión facial o el tono de voz del líder puede tener muchísimo impacto en el equipo.
En contraste con el poder y la autoridad formal brindada por la empresa, el líder debe poseer la aptitud de la influencia para ser tal.
Las personas con esta capacidad, saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará, por lo tanto pueden conducir a todos hacia la meta buscada.
Los lideres deben poseer la aptitud del manejo de conflictos. Saber manejar con tacto situaciones tensas y personas difíciles o detectarlas antes que se generen es una de las aptitudes emocionales más importantes requeridas para liderar en los equipos de trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta característica saben cambiar de roles según las
necesidades que surgen de la negociación, desde iniciadores y coordinadores hasta dinamizadores, conciliadores o estimuladores. Esta aptitud es vital porque toda negociación
lleva una carga emocional y el que sea más "inteligente emocionalmente" poseerá una ventaja clave sobre la otra parte.
El liderazgo es uno de los elementos componentes de la inteligencia emocional. Se basa en inspirar y guiar a los individuos o grupos despertando entusiasmo, orientando el desempeño del equipo y poniéndose a la vanguardia.
Pero no todo son rosas en la vida, también existen desventajas. La facilidad con que las emociones se extienden del líder al grupo puede generar lo que Goleman denomina "incontinencia emocional", refiriéndose a emociones destructivas que pueden filtrarse de arriba hacia abajo en el caso de un liderazgo arrogante o arbitrario logrando la
desmoralización de la gente. Pero vale aclarar que una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión, sin por eso desmotivar.
Un líder fuerte no actúa como cerebro del grupo ni toma decisiones autónomas sino que coordina y estimula para lograr el consenso. Cuando el líder expresa su idea demasiado pronto puede llegar a producir un efecto "tiene razón, no opinemos" en sus miembros por lo que es conveniente que no opine de entrada. En este sentido, los jefes de equipo lideran mejor cuanto menos lideran.
Cada aptitud emocional interactúa con las otras. Estas pueden constituir aprox. el 60% de los ingredientes para un desempeño estelar de un individuo , pero en el caso de un líder las empresas consideran que prácticamente del 80 - 100%. El liderazgo es casi por entero inteligencia emocional.

Colaboración y cooperación

La inteligencia grupal es abrumadoramente mayor que la suma de las individuales si los integrantes poseen inteligencia emocional y pueden relacionarse de manera fluida. Al existir un estado de armonía interna en el equipo, éste multiplica su potencial y aprovecha al máximo la capacidad de sus miembros. Cada uno de nosotros tiene solo una parte de la información o experiencia que necesita para realizar la tarea. Las aptitudes de la inteligencia emocional (colaboración y cooperación, habilidades de equipo, empatía, comunicación, etc.) favorecen el proceso de crecimiento de la inteligencia grupal en el equipo. Si uno pregunta a los triunfadores como aprendieron lo que saben, seguramente dirán: "Casi todo lo que sabemos lo aprendimos los unos de los otros". Eso requiere además de inteligencia cognitiva, inteligencia social.

Tuesday, May 09, 2006

Empatía

Empatía: percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.

Dentro de empatía existen 5 subaptitudes:
  • Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse activamente en su preocupación. en esto es fundamental una buena comunicación en el grupo, la claridad de conceptos, un buen feedback; la comunicación clara resulta fundamental, facilita la captación por parte de los demás integrantes del grupo.
  • Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
  • Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
  • Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas. Se observa una oportunidad de crear un medio donde las personas de orígenes diversos puedan prosperar, enfrentando los prejuicios y la intolerancia. El
    enriquecimiento que produce una buena comunicación con personas de diversas culturas u orígenes, beneficia en definitiva al grupo.
  • Conciencia política y social: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder.


Un radar humano:
Cuando se entrevista a posibles empleados se evalúa en ellos cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero las otras tres reflejan inteligencia emocional. Estas incluyen:

  • Establecer relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en u no mismo, presencia y estilo, ser empático y saber escuchar, saber convencer con una idea, madurez e integridad.
  • Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia que obtenga resultados; mostrar un buen criterio y sentido común; ser independiente, emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
  • Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con chispa y sentido del humor, modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.


Como primera idea, podríamos asimilar este concepto, como la capacidad de reconocer en el otro, sus motivaciones, conflictos, estados de animo, necesidades y personalidad, todo esto visto en la forma que modifica su trabajo diario.
La empatía o el radar social, será mas útil, en el caso que lo aplique, en especial, el líder del equipo, dado que es el iniciador, el conductor, del mismo, quien deberá captar las diferencias, conflictos o problemas personales que se producen en cualquier grupo humano. Todos los integrantes, individualmente traen al equipo sus propios problemas, que en alguna manera surgen en la relación laboral, quizás no directamente, pero si afectando en definitiva su labor. Es necesario el buen dialogo, la capacidad del conductor de tomar distintos roles en la medida que los mismos sean necesarios para afrontar las distintas situaciones que se van produciendo entre los integrantes del equipo.
El líder del grupo, tendrá la responsabilidad de saber matizar sus roles, con humor, severidad, comprensión, etc., esto resultara fundamental para la interpretación de los integrantes del equipo, eso es lo que son, un equipo, formado por distintas personas, cada una con sus distintos bagajes de conocimientos, experiencias personales, miedos, etc..

Motivación

Motivación: utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos, para tomar iniciativas, ser efectivos y para ser capaz de superar los contratiempos y las frustraciones.

Dentro de la motivación existen 4 subaptitudes:
  • Motivación de logro: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
  • Compromiso: comprometerse con las metas del grupo u organización.
  • Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades y llevar a cabo nuevas ideas.
  • Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo pese a los obstáculos.


Hemos visto hasta aquí en forma dispersa varias y diferentes aptitudes motivacionales, Goleman las resume así:

  • Deseo de Triunfar
  • Compromiso
  • Optimismo e Iniciativa


Las personas con afán de triunfo llevan consigo la esperanza de mejorar o destacarse, se orientan hacia los resultados con auto metas fijadas luego de calcular los riesgos que ellas demanden, buscan reducir la incertidumbre para desempeñarse mejor a la vez que aprenden sobre la marcha logrando así una excelente realimentación; Fainstein al referirse a la percepción del logro de metas considera: "los equipos que avanzan sobre la consecución de sus metas o resultados tienen mayor nivel de satisfacción que aquellos que no lo hacen o tienen obstáculos para alcanzarlos".
Lapassade hablando del juramento y con palabras de Sartre dice "es el comienzo de la humanidad" es el momento en que "somos hermanos", luego afirma "el juramento es el poder de cada uno sobre todos y de todos sobre cada uno".


B. Aptitudes sociales: Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones.

Autorregulación

Autoregulación: Manejar las emociones de modo que facilite la tarea que tenemos entre manos; recobrarse bien de las tensiones emocionales.

Dentro de la autoregulación existen 5 subaptitudes:
  • Autocontrol: manejo de las emociones y los impulsos perjudiciales.
  • Confiabilidad: mantenimiento de normas de honestidad e integridad. De esta forma los demás sabrán que pueden fiarse de nosotros.
  • Responsabilidad: aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
  • Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio.
  • Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.


El autodominio o autocontrol está íntimamente relacionado con el autoconocimiento, nos permite mantener bajo control emociones e impulsos negativos. En un grupo las personas que cuenten con esta cualidad, evitaran producir situaciones conflictivas, mantendrán la calma en momentos difíciles y ante situaciones de presión seguirán actuando con claridad sin dispersarse, contribuyendo con sus actitudes a un crecimiento positivo del grupo o equipo.
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Monday, April 10, 2006

Desarrollo de Aptitudes de la inteligencia Emocional.

Autoconocimiento

Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien basada confianza en uno mismo.
Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional, la auto evaluación precisa, y la confianza de uno mismo.

Las personas con conciencia emocional son:

  • Las que saben que emociones experimentan y porqué.
  • Las que perciben vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan hacen o dicen.
  • Las que reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
  • Las que conocen sus valores y metas, y se guían por ellos.

    Cuando nos referimos a la autoevaluación precisa, esta quiere decir que debemos conocer nuestros propios recursos interiores, habilidades y límites. No esta demás hacerse estas preguntas: ¿Quién soy?, ¿A dónde voy? y ¿Qué deseo?, sabremos que hacer si descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso mas precioso es la atención. La primera tarea de un líder es conocerse a si mismo.

Las personas con autoevaluación precisa son:

  • Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades.
  • Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia.
  • Las que están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
  • Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.

    Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones difíciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposición, el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que convirtió a Chrysler en una automotriz internacional: “Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, diría que todas se reducen a la decisión”, por tanto un gerente debe tener confianza en si mismo.


Las personas con confianza de si mismas son:

  • Las que se muestran seguras de sí mismas; tienen "presencia".
  • Las que pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto.
  • Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

El objetivo de la inteligencia emocional

El estudio de los sentimientos y las emociones se ha extendido en la última época mediante el modelo de la Inteligencia Emocional (IE). Con la denominación de IE se pretende significar todo un conjunto de habilidades de procedencia psíquica que influyen en nuestra conducta.

El avance en la investigación de las funciones del cerebro y de sus respectivas conexiones neuronales, ha permitido un mejor conocimiento de su interacción con las diferentes estructuras y áreas cerebrales que gobiernan nuestros estado de ánimo: iras, temores, pasiones, alegrías, etc. favoreciendo el desarrollo de la IE.

Uno de los objetivos fundamentales de la IE, es el poner de relieve las limitaciones del denominado Coeficiente Intelectual (CI). Los defensores de este modelo, consideran que el CI, es un capacidad genética e innata que no puede ser modificada. Por tanto, el destino de las personas se halla de antemano determinada por la aptitud del CI.

Frente ha ello, el modelo de la IE, sostiene que el CI no es el único factor que indica la capacidad del sujeto humano, ya que existen toda una serie de habilidades que se pueden aprender, basadas en los sentimientos y las emociones: el autocontrol, el entusiasmo, la automotivación, la empatía, etc.

Inteligencia Emocional

El tema a tratar en el transcurso del semestre en este Blog, es la Inteligencia Emocional, el cual se puede aplicar a varias ámbitos de la vida, pero nos enfocaremos en la inteligencia emocional aplicado a la Empresa.

Este es un concepto que fue llevado al centro de atención por Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, a través de sus obras “La inteligencia emocional” (1995) y “La inteligencia emocional en la empresa” (1999).

Inteligencia Emocional es una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

En resumen Goleman define Inteligencia Emocional como: “la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros”.

Hay 5 Aptitudes que caracterizan a la inteligencia emocional que son:

  • Autoconocimiento.
  • Autorregulación.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades Sociales.

Estas 5 Aptitudes serán discutidos con mayor profundidad en el transcurso del curso.